《精益供应链》内容简介

本书是一本供应链管理的实战书，书中包括大量的实战方法与技巧，是作者多年全球供应链管理技巧与经验的总结。本书实用性强，讲解原理的同时，穿插大量的图表、案例，栩栩如生，发人思考，更难能可贵的是，本书的编写体例十分贴合供应链管理的实践。
殷绍伟 四川洪雅人。2002年毕业于合肥工业大学，测控技术与仪器专业。同年进入四川长虹，次年离开，赴深圳加入华为技术。
制造工程背景，六西格玛、精益生产经验。有幸参与见证了中国全球化先锋企业在全球化突围中的艰辛，以及全球供应链管理的徘徊与成长。
《精益供应链：从中国制造到全球供应》思想起源于2010年全球供应链问题处理，2012年成型。身处战斗一线，对问题的感知更为直接和敏锐，实战性更强。

作品目录

前言
第1章：什么是供应链：供应链解构
如何解构管理对象，做到了如指掌
问题1：什么是供应链
问题2：供应链由哪些要素组成
问题3：供应链如何运作
问题4：供应链“链式”系统有什么显著特点
第2章：遭遇战：打出来的供应链管理策略与方向
供应链管理的精髓在于“协同”和“精益”
精益思想5原则
简单化、标准化、精益化、可视化，持续改善的产品增值链
供应链管理策略1：产品链—集成拉通
供应链管理策略2：简单化
供应链管理策略3：标准化
供应链管理策略4：精益化
供应链管理策略5：可视化
供应链管理策略6：让持续改善成为组织、跨组织行为
第3章：转型大变局：供应链时代已经来临
全球化，华为成功突围，摆脱国内缠斗多年竞争对手
惊险一跳：全球化
惊险二跳：多品种、定制化、高价值需求，摆脱低成本制造
惊险三跳：互联网+，给供应链插上信息化翅膀
第4章：如何建设全球一流供应链：全景路线图
供应链管理的本质，是企业运营管理
供应链职能组织与流程
计划：需求/供应的规划与管理
采购：寻找供应商/物料收取
生产运作：产品生产制造
物流配送：仓储、配送和安装服务
退货：成品退货，原材料退货
供应链管理拓展：协同管理
供应链协同管理：企业内部拓展
供应链协同管理：企业外部拓展
供应链四大关键循环能力：产品循环、计划循环、订单循环、资金循环
产品大循环能力
计划中循环能力
订单小循环能力
资金快速循环能力
互联网+供应链：新机会，新挑战
第5章：合作伙伴管理：从婚姻中学到什么
什么是业务外包
外包的好处，比较明显
外包的风险，也不容忽视
外包合作伙伴管理，是供应链管理关键能力
与经营婚姻一样，管理外包合作伙伴
外包模式设计
伙伴的认证与选择
认证选择的内容
认证选择的步骤
能力平台和工具
注意事项
业务导入
导入的内容
导入的步骤
工具模板
注意事项
运作管理
外部运作管理和企业内部运营管理的相同点
外包运作管理的特殊点
风险管理
对任何变异保持敏感，它们都可能是大风险
FMEA失效模式与效果分析参考
考核应用
共同成长
第6章：全球化组织，流程IT平台能力建设
全球化、区域组织流程与IT缺位，突然回到石器时代
中国运作成熟的组织流程，不是复制到区域就可以
全球化组织与流程IT建设关键：哪些总部集中管理，哪些区域管理
集中管理的成本优势和区域管理快速灵活的平衡
组织建设：全球化组织演进
流程与IT建设：不同区域有不同特性，没有一招鲜
总部集中管理，区域流程分割得支离破碎
全部区域独立管理，不能发挥全球运作规模优势
基于全球平台，区域流程“裁剪+叠加”设计，量体裁衣
IT信息系统，让信息流动更顺畅
本地员工的人力资源管理
文化差异，不是想象中那么大
文化差异被夸大，可能是出于一种猎奇心理
文化差异对企业全球化管理方式不如想象中那么大
因为文化差异而管理畏首畏尾，得不偿失
本地员工管理的几点建议
第7章：产品是核心，配置是灵魂：产品可供应性设计
专业客户需求管理，帮助企业摆脱低成本制造，拥抱价值需求
产品复杂，供应链变得复杂
供应链复杂度上升，管理难度增加，运作成本上升
产品复杂度不能随业务规模同步扩大，这是研发的专业价值
简单是一门艺术，研发专业模块化设计，降低产品复杂度
产品配置设计，研发可供应性设计的关键
全球化供应与配置设计：延迟供应DFSC新思路
第8章：供应模式设计和运营能力建设并重
全球供应链建设，最大的挑战是周期拉长
周期拉长，供应链管道内存货、资金占用增加，成本增加
周期拉长，预测推动环节加长，牛鞭效应扩大，安全库存增多
周期长，失去客户
全球供应网络设计的关键：存货节点（推拉平衡点）选择
全球供应网络已经建立，为什么还有周期问题
计划能力不具备，区域备的不是客户要的，依然从中国供应，导致周期长
区域供应中心库存很多，库存成本高，但却经常欠料补货，周期依然长
在下一级的区域仓库，拆箱挪货，库存混乱。周期加长，同时成本升高
运营能力不足，慎重变更供应模式，慎重增加供应节点，控制供应链复杂度
埋头建设运营能力
计划运营能力：全球供应，存货分散，对精细化计划运营能力提出了更高的要求
订单管理能力：全球客户多样化，对客户订单管理能力提出了更高的要求
周期是供应链管理水平的最终体现，运营改善突破口
全球一流供应链，周期应该是多长
国际传统行业的供应链管理改善
国内方兴未艾的电子商务，大幅度缩短供应周期
如何提升运营能力，缩短周期
精细化计划运营能力，缩短物料齐套周期
产品简单，供应链才能简单，缩短周期
减少物流节点，ECRS简化，低接触供应链，缩短周期
聚焦主干流程能力，去除浪费、减少问题，减少返工与等待，缩短周期
供应端：采购供应商协同管理，缩短周期
第9章：计划是一门科学，也是一门艺术
需求的多样性、多面性、多变性和层次性
客户组织复杂性，决定了客户需求的多面性
商业环境错综复杂，决定了客户需求的灵活多变
事物的复杂性，决定了客户需求的层次性
客户动动嘴，我们跑断腿：需求管理对供应链的重要性
供应链是“链式”结构，需求复杂，整个供应链都会复杂
专业能力，识别客户真实需求，为后端提供干净、收敛的输入
全球产品复杂化，区域销售简单化——分区域销售，“隔离”复杂度
建立区域销售供应集成管理，集成规划/产品归一的平台
产品分区域上市管理
配置打包，加大颗粒度，降低复杂度
产品数据全球集中管理
快速响应流程，满足区域需求
全球配置复杂化，区域配置简单化
销售供应配置拉通，配置集成设计
配置打包收敛，加大颗粒度，降低复杂度
动态配置包，不是遍历所有场景，而是基于区域需求场景收敛归一
销售线索管理，需求可视
供应链视角的客户需求管理
什么是客户关系管理
以专业为基础，积极介入客户关系管理
计划是一门拍脑袋的艺术，更是一门信息管理的科学
第10章：打通堵塞的最后一公里：拉式供应链
堵塞的最后一公里
最后一公里堵塞，订单拉动泵动力不足，供应链整体运作不畅
订单处理信息流改善，周期改善空间大
客户订单流程对接：简化接口，改善质量，缩短周期
订单周期长，可能也有产品配置方面原因
客户协同改善，改善计划质量
识别关键资源，以关键资源为主线，做好协同齐套管理
第11章：税务筹划、供应链金融和PEST环境分析
税法政策解读与遵从
税务成本在总成本中举足轻重
税法牵涉多方核心利益，以复杂著称
政府政策法律以繁文缛节和复杂著称
税法和产品密不可分
解读到位，合理节税，一本万利
违法成本高，政策遵从很重要
是挑战但也可以成为竞争优势
巴西税种简介
联邦税
州政府税
市政府税
财务与供应链管理
水越来越深，财务的地位就越来越重要
财务指标是结果，供应链运营才是问题发生的地方
供应链精细化运作，业务拉通，配置拉通，财务管理才能拉通
供应链资金流管理：供应链金融
PEST环境分析
政治环境
经济环境：整体大环境
经济环境：微观环境
社会文化与自然环境
技术环境
第12章：互联网+：供应链插上信息化翅膀
互联网+，供应链管理首当其冲
Bin：供应链管理（企业内部协作）
B2B：供应链管理（企业协作）
B2C：供应链管理（销售/服务）
C2B：供应链管理（客户需求管理）
C2C：供应链管理（供需直接对接，供应链平台化）
互联网+供应链管理：新挑战，新机会
研发：IPD+客户深度融入产品研发，融入生命周期管理
新产品导入：研发+NPI+客户，3D打印等研发/制造快速转换技术
制造：智能制造（工业4.0）
采购：供应商虚拟工厂管理
计划：动态规划，云化共享
订单：客户自助下单，灵活定制
物流派送：物联网，移动互联，末梢发达
IT：信息高速路，IT重构
互联网供应链时代，共建智慧未来
移动互联网引领商业新革命
O2O布局：硝烟弥漫的线上线下全渠道覆盖商城
O2O的供应链后台：打通线上线下的“通路”
O2O核心盈利模式：后端供应链的定制式服务
C2B：O2O的下一站
C2B互联网模式，荣耀品牌赢得欧洲市场
互联网时代供应链的五大变革
供应链扁平化
供应链大规模整合与平台化
零库存成为可能
虚拟工厂兴起
供应链金融3.0构建开放式流通金融平台
技术新格局，共建智慧供应链
云计算：智慧供应链的“云平台”
物联网：向“智慧供应链”延伸
后记
全球化供应链管理，本质就是供应链管理