高层要有使命感,中层要有危机感,基层要有饥饿感
企业要想长期保持活力,就要建立耗散结构,对内激发活力,对外开放,与外部交换物质和能量,不断提升企业发展势能,不断拓展业务发展的作战空间。
以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向;艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径;以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉,是保持以客户为中心的内在动力。
低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标,多一些付出,多为客户创造长期价值。
华为的变革,始终坚持“七个反对”:反对完美主义,反对烦琐哲学,反对盲目创新,反对没有全局效益提升的局部优化,反对没有全局观的干部主导变革,反对没有业务实践经验的员工参与变革,反对没有充分论证的流程进入应用。
任正非一直批评华为自主创新,因为自主创新就把华为变成了一个封闭系统。(于是推动发展了开放、合作的华为理念。)
开放性、远离平衡、非线性是耗散结构的三个特征。
深淘滩就是多挖掘一些内部潜力,确保增强核心竞争力的投入,确保对未来的投入,即使在金融危机时期也不动摇。
在忍耐与进攻的反复交替中螺旋上升的。
耗散结构是一个远离平衡的开放系统,通过不断与外界进行物质和能量交换,在耗散过程中产生负熵流,从原来的无序状态转变为有序状态,这种新的有序结构就是耗散结构
在黑天鹅频发的时代,选择权让你具有反脆弱性。
在任正非的脑海中,以人为本,是留给国家去做的事情。企业是推动社会发展的引擎,以人为本就会失去发展动力,最终熵死。
华为干部流动和赋能机制制度化,培养未来领袖。
这种情形体现着命运与目标、偶然性与必然性、机会主义与奋斗之间的多种非线性逻辑关系。
“企业管理哲学”代表着顶层的“形而上”的设计,这是任正非等少数人的特权,他和他们必须天马行空,多务虚少务实,勤于思考、思辨,仰视星空,着眼于未来。
“方法论”则是制度的建设与架构,这是高层管理者全力关注的问题;领袖是务虚主义者,管理层则代表着“功能派”,他们必须对企业领袖的哲学思考具体化、技术化以至固化。
期权制度和创新精神,被称为成就硅谷奇迹的两台发动机,一个是物质力量,一个是精神力量。
一个领导者如何包装自己都不过是伪饰,最好的权威是展现结果。
二是决策的可控性。
三是华为人的目标追求。
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