内容简介

吴昊，SaaS创业顾问，《SaaS创业路线图》系列文章主创作者，腾讯首期SaaS加速器授课导师。“纷享销客”天使投资人、前执行总裁，从0到N构建了纷享销客千人营销体系。华为技术公司业务与软件综合领域前BMT委员、软件采购专家团前成员。

作者在企业信息化领域沉淀20年，拥有10年SaaS战略及营销管理经验。近几年，作者与近200家SaaS公司创始团队深度交流，并作为常年顾问辅导几家处于不同阶段的SaaS企业。作者结合实战提出了“SaaS的本质是续费”“SaaS公司的商业模式升级”，以及B端企业“可复制的市场成功”等方法体系。

作品目录

引言 国内SaaS领域发展现状 1
1．SaaS与传统安装部署软件的差异 1
2．国内外SaaS领域的发展状况对比 2
3．国内SaaS发展的阻力 3
序章 8
第1节 产品的市场定位与商业模式 8
1．目标市场 9
2．波特五力模型 11
3．产品创新的重要性 14
4．SaaS公司的商业模式 15
5．关于商业模式的分歧 19
第2节 SaaS的数据价值 20
1．客户对云计算的接受程度逐年提高 21
2．SaaS产品利用数据增值的路径设想 22
第3节 SaaS的本质是续费 23
1．服务模式的影响 24
2．销售模式的影响 24
3．公司价值的影响 25
4．总结 26
第4节 路线图：SaaS创业的5个阶段和4条主线 27
阶段1 产品创意与商业模式选择 29
第1节 SaaS产品分类及其发展方向 30
1．通用SaaS vs 行业SaaS 30
2．工具SaaS vs 商业SaaS 31
3．关于“商业SaaS”的争议 33
4．各类型SaaS产品间的转化路径 33
5．通用SaaS的PaaS路径 34
6．行业SaaS从“工具”向“商业”转变 35
7．通用SaaS增加“场景”价值 35
第2节 SaaS创业是否要做PaaS 36
1．工具SaaS做PaaS的目的 37
2．采用PaaS的三层目的 38
3．小结 42
第3节 商业SaaS的特征 43
1．商业SaaS还是SaaS公司吗 43
2．再谈谈数据 44
3．并非“商业SaaS”的模式 45
4．商业SaaS和传统B2B的区别 45
5．小结 46
第4节 工具SaaS公司转型商业SaaS的能力模型及发展
路径 47
1．商业SaaS的创始人 47
2．商业SaaS的组织 48
3．商业SaaS的内外部资源 49
4．行业内工具型SaaS向商业SaaS转型的路径 49
5．小结 51
第5节 传统公司和传统软件公司转型SaaS 52
1．创新者的窘境 52
2．传统软件转型SaaS的挑战更大 54
3．应对策略 54
4．小结 55
第6节 SaaS公司的护城河在哪里 55
1．哪些不是护城河 56
2．真正的护城河 57
3．小结 61
阶段2 产品打磨和商业模式初步验证 63
第1节 产品打磨的原则与分工 64
第2节 该不该做定制开发 66
1．明确自己做产品，还是做项目 67
2．初期可以做定制开发，但要明确目的 67
3．从项目转型产品的时机和方法 68
4．从定制项目到产品的组织转型 69
第3节 营销人才画像和初期核心营销人才招募 70
1．人才画像 70
2．人才画像＋ 71
3．招人的方法 72
4．聊人的方法 72
5．小结 73
第4节 to B产品能不能免费 74
1．客户太容易放弃，难以搜集深度使用需求 74
2．避免刷单，管理成本太高 74
3．服务压力大，服务水平下降 75
第5节 如何面对市场竞争 76
1．惨烈的竞争状况 76
2．国内市场竞争的缘由 77
3．市场竞争的本质 79
4．从更高维度看待竞争问题 79
第6节 创业初期是否应该做BD和会销 80
1．要不要做BD 80
2．要不要做会销 82
3．小结：破茧成蝶 83
阶段3 创造销售打法和验证销售团队毛利模型 84
第1节 创造标准销售打法的必要性 84
1．案例A：6个亏损的分公司 85
2．案例B：一个销售团队过百人的公司 85
3．案例C：初期团队也有缺乏标准化带来的问题 87
4．标准化的“程度” 88
第2节 如何打造标准销售打法 89
1．销售全流程 89
2．首次拜访KP环节的标准化方法 91
3．解决方案销售打法的标准化 94
第3节 SaaS产品的定价策略 95
1．传统定价策略 95
2．SaaS定价实操步骤 96
3．一个产品定价的实操案例 99
第4节 通过退费条款降低成交难度 101
第5节 转介绍漏斗模型和客户信任度曲线 103
1．转介绍效率漏斗 104
2．客户信任度变化曲线与转介绍的时机 106
3．转介绍的一些细节 107
第6节 SaaS产品的销售模式和营销组织演进 108
1．明确目标客户行业和规模 108
2．线上线索为主，还是销售自开拓为主 109
3．提供简单的统一价值场景，还是个性化的解决方案 109
4．营销组织设计 110
5．营销组织如何发展和演化的原则 111
6．小结 113
第7节 从管理会计看SaaS企业的组织及激励设计 113
1．决策权的分配和组织设计 113
2．绩效考核设计 115
3．考核目标的设定 117
第8节 如何进行行业开拓 119
1．看清行业开拓的目的 119
2．进行行业开拓的思考框架 120
3．SaaS产品如何适配行业开拓 122
第9节 建立销售团队毛利模型 122
阶段4 扩张期的组织发展 125
第1节 可复制的市场成功 125
1．复制成交 126
2．复制人才 126
3．复制团队 127
第2节 如何高效扩张团队 128
1．招聘工作的难点 129
2．招聘工作的大原则 129
3．与众不同的招聘流程 131
4．招聘是个苦活儿 136
第3节 新员工培训和高品质的培训管理 136
1．新员工培训 137
2．如何做好一次培训 143
3．讲师演练和现场演绎 145
4．长期培训规划 147
5．小结 148
第4节 营销团队骨干培养 149
1．空降团队负责人 149
2．提拔销售冠军或骨干员工 150
3．专项招募、定向培养 151
4．小结 151
第5节 销售目标的制定与管理 152
1．销售目标的来由 152
2．离谱的目标导致营销团队崩盘的故事 153
3．制定销售目标的思考框架 155
4．按月还是按年制定销售目标 159
5．销售VP如何管理销售目标 160
第6节 销售提成设计 162
1．销售提成设计的误区和相应原则 163
2．销售费用能否换为提成 167
3．小结 172
第7节 渠道的价值 172
1．传统软件代理商的价值 172
2．常规SaaS代理商的价值 173
3．SaaS代理商的价值设计 175
4．如何建立成功的SaaS渠道代理体系 176
5．小结 177
第8节 全国营销布局策略 177
1．关于直销与渠道关系的思考 177
2．全国布局如何打开 179
3．全国销售运营 180
第9节 线索客户流转及市场部SDR管理 181
1．线索—客户流转的过程 181
2．是否需要设置SDR小组 183
3．SDR工作的关键：部门协作 187
4．目前国内SaaS公司SDR部门配置状况调查结果 189
第10节 客户成功管理 191
1．客户成功部的职责 192
2．考核指标（KPI） 195
3．人才画像和招人途径 196
4．客户成功的工作方式 198
第11节 SaaS售前及实施岗位的新特点 200
1．销售与售前职责的融合 201
2．国内售前岗位的实际情况 202
3．售前与实施部门的配合 203
4．小结 203
第12节 SaaS公司典型组织架构及职责划分 203
1．业务部门与职能部门 204
2．各业务部门在客户价值链条上的位置 205
3．小结 208
阶段5 效率提升 209
第1节 管理会计与公司经营 209
1．固定成本与变动成本的取舍 210
2．价格的威力 213
3．小结 215
第2节 建立指标体系评估公司经营状况 215
1．评价公司整体经营 216
2．评价产品 216
3．评价市场能力 217
4．评价销售体系 218
5．评价服务 220
6．指标设置的原则 222
7．建设公司指标体系 223
8．汇总表 224
第3节 公司组织能力自评框架 226
1．公司整体 226
2．研发策略 227
3．产品及产品的市场定位 228
4．市场运营 229
5．销售业务管理 230
6．服务方面（CSM客户成功部或客服部） 231
7．小结 232
第4节 通过一个指标提高销售管理效率 232
1．找到关键指标 233
2．定义关键指标 235
3．征集意见及宣传 236
4．数据的获取 236
5．指标的使用 236
6．小结 238
融资 239
第1节 内部视角的经营模型vs外部视角的财务模型 240
1．美国SaaS公司的财务模型 241
2．建立经营模型的前提假设 243
3．几个关键经营指标对投资回报率的影响 248
4．小结 252
第2节 公司融资过程中的坑 252
第3节 如何讲好自己的商业计划书 255
终章 升华企业经营思路 257
第1节 国内对SaaS公司关键选择的共识 257
1．共识一：to B产品不应该免费 258
2．共识二：关于定制开发的选择 258
3．共识三：在市场部下设立SDR团队 259
4．共识四：重视构建销售团队自开拓能力 259
5．共识五：CSM是续费率的责任主体 260
6．共识六：工具SaaS做小微企业市场难以有毛利 260
7．共识七：尽量不收多年单 261
8．小结 262
第2节 SaaS圈的一些争议 262
1．争议一：工具SaaS该不该向商业SaaS发展 262
2．争议二：是否要做PaaS 264
3．小结 264
第3节 “正心诚意”的顶层设计 264
1．正心诚意乃商业之本 264
2．如何做“正心诚意”的顶层设计 265
3．小结 267
第4节 哲学思维与底层商业逻辑 267
1．优秀产品经理的三个特性 267
2．具体说说软件/SaaS行业的产品哲学 268
3．哲学思维与底层商业逻辑的重要性 269
4．小结 269
致谢 270
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作者简介

吴昊，SaaS创业顾问，《SaaS创业路线图》系列文章主创作者，腾讯首期SaaS加速器授课导师。“纷享销客”天使投资人、前执行总裁，从0到N构建了纷享销客千人营销体系。华为技术公司业务与软件综合领域前BMT委员、软件采购专家团前成员。

作者在企业信息化领域沉淀20年，拥有10年SaaS战略及营销管理经验。近几年，作者与近200家SaaS公司创始团队深度交流，并作为常年顾问辅导几家处于不同阶段的SaaS企业。作者结合实战提出了“SaaS的本质是续费”“SaaS公司的商业模式升级”，以及B端企业“可复制的市场成功”等方法体系。

精彩摘录

我们一起总结一下SaaS模式的特点。SS模式与传统软件的最大区别不是软件部器到了云端或者客户企业办公室里，而是收费模式。按年收费（次年收到续费）是SaS模式的关键。如果经营正常，年度续费收入（含增购）将逐渐超过新单收入，成为SaaS公司营收的主体。在一个SaaS公司中，客户成功部是最重要的部门。它取代了原有的“客户服务部门”。客服的工作主要是被动响应，而客户成功经理需要主动帮助客户，以实现续费和增购。因此，Saas作为一个新商业模式，其最核心、最本质的东西，就是“续费”。如果大部分客户不能成功续费，只收到一次费用的SaaS公司不符合SaaS的商业模式。续费率很差（例如，低于60%）的SaaS公司，要找找自己的问题是什么，是产品的PMF（Product-Market-Fit，产品市场匹配）没完成就急于发布了，还是客户成功经理的服务没做好，或者根本是销售部门选错了客户（这往往是客户不续费的主要原因）？而对于那些一次收多年服务费的SaaS公司，就连发现自身问题的机会都没有了。SaaS收费模式塑造了Saas公司的组织结构和服务机制。因此坚持不卖多年单，才能把产品打磨成熟，真正做到客户成功。当然，我强调“不卖多年单”背后的核心原因是强调与客户的紧密接触，并达到让客户“成功”使用SaaS产品的目的。本书后面的章节还会进一步阐述正反面的例子。

——引自章节：第3节SaaS的本质是续费 23

所谓管理，就是在重要的事情上花足够多的资源和时间

——引自章节：4．小结 151