《哈佛大学危机管理课》内容简介

今时今日，领导者随时都可能面临突如其来的危机，无论是公共场所的枪击事件，卷入媒体舆论的风口浪尖，还是数据泄露事件。在面对国家危机、公司治理危机或者个人关键选择时，都需要一套行之有效的危机处置方法。本书内容源于由美国政府发起的，哈佛大学多个学院提供学术支持的项目——国家应急领导力项目（NPLI）。项目运行近20年来，为全球培养了多名处理危机的领导者，并形成了一套简单实用的危机领导力的训练方法。
本书是基于该项目理论和实践的集大成之作。这套训练方法成功应对了一系列全球突发危机，如2005年卡特里娜飓风、2009年H1N1流感大暴发、2010年深水地平线原油泄漏、2012年超级风暴桑迪、2013年波士顿马拉松爆炸案，以及2014年美国应对血疫埃博拉等。它还给读者展示了跨国公司、创业公司、非营利公益组织和处于关键选择的个人成功应对危机的过程。
国家应急领导力项目的教员梳理实践经验，总结美国和其他国家危机处置的经验和教训，提出了自己的“元领导力”理论。将元领导力分为三个维度——个人、情境和联通力，三个维度环环相扣，层层递进。在具体章节中，本书又给出了具体的训练方法，如思维与行动闭环、“林中散步”谈判法等。这些实用的模型和具体操作方法，告诉读者在面对危机和变化时该如何理解正在发生的一切，如何有效应对危机，如何打磨领导高效能团队的技能。当危机来临时，学会书中的方法，你就能从容应对危机。
此书的四位作者，是哈佛大学国家应急领导力项目的主要负责人。该项目创建于“9.11”事件之后，旨在为政府部门、企业、地方政府、非营利组织等领域的领导者，提供危机应急处置经验与领导力培训。国家应急领导力项目是由哈佛大学陈曾熙公共卫生学院和哈佛大学肯尼迪政府学院联合创立的，与美国疾病控制与预防中心、美国国家安全委员会、美国国土安全部、美国国防部等建立了密切的研究、实战与培训关系。四位作者先后参与过一系列灾难性危机应急处理事件，包括但不限于2005年卡特里娜飓风、2009年H1N1流感大流行、2010年墨西哥湾原油泄漏、2012年超级飓风桑迪、2013年波士顿马拉松爆炸案以及2014年美国应对埃博拉病毒等。
伦纳德·马库斯（Leonard J.Marcus），哈佛大学国家应急领导力项目的创始人之一。
埃里克·麦克纳尔蒂（Eric J.McNulty），哈佛大学陈曾熙公共卫生学院的副主任，著有多部作品。
约瑟夫·亨德森（Joseph M.Henderson），哈佛大学陈曾熙公共卫生学院杰出高级研究员，国家应急领导力项目教员。他在“9·11”事件后出任美国疾病控制与预防中心生化恐怖活动防范工作的主要负责人。
巴里·多恩（Barry C.Dorn），哈佛大学陈曾熙公共卫生学院医疗保健协调和冲突解决计划的高级顾问，国家应急领导力项目教员，在疾控卫生与公共安全领域具有丰富的危机管理经验。

作品目录

各方赞誉
推荐序
前言
1、102小时危机管理与考验：对波士顿马拉松爆炸案的应急响应
给领导者的启示
领导需要亲身经验
波士顿当自强
群体领导力
元领导力的三个维度
自我发问
2、把握危机中的机会
“元领导”时刻
超越权威的影响力
元领导力的三个维度
联通力的四个方向
在实践中运用联通力
你为什么领导
自我发问
3、找出复杂环境中的秩序
组织系统、复杂情境和自适应能力：留意周围的一切
适应复杂的环境
寻找秩序
危机中的多股力量、适应调整和元领导力
向已知项迈进
自我发问
4、融合不同的视角，树立全局意识
融合不同视角
认知偏见
元领导力的挑战
充分认识自己的大脑回路
自我发问
5、运用社会杠杆，使自己影响更多的人
职权和影响力驱动元领导力
激励追随者
元领导的意义追求
是协作还是竞争
为元领导力注入影响力
自我发问
6、维度1：认识自我
掌控大脑的实践
走出思维的地下室
激活习惯回路
理解直观判断和潜藏记忆
情商
信任
人们是否追随你
自我发问
7、维度2：掌握情况
元领导需要及时调整航向
思维与行动闭环（POP-DOC）
生命充满突如其来的转变
自我发问
8、维度3-1：建立联通力
为什么要建立联通力
地图-差距-给予-获取
态势连接图
实践中的联通力
多方共赢
自我发问
9、维度3-2：运用联通力
领导下属
领导上级
跨部门领导
管理层在向上、向下和跨部门领导中的作用
元领导组织关系
自我发问
10、维度3-3：重塑联通网络
在实践中拓展领导力
学习型组织
凝聚众人
一致行动
慷慨的精神和行为
做好本分，互助互利
既不自负，也不责备他人
建立信任：危机领导的基础
团结的团队和猜疑的团队
凝聚众人
自我发问
11、运用“林中散步”谈判法协商分歧
什么是“林中散步”谈判法
“林中散步”谈判法的谈判步骤
运用“林中散步”谈判法
使用“林中散步”谈判法应该注意什么
自我发问
12、破除经验主义，及时决策转向
做好转向的准备
练习转向
在危机与变革中转向
做好情绪管理
快速启动危机响应
自我发问
13、运用有限的时间和资源
时间之弧：过去—现在—未来
把握时间节奏
预判下一步
在时间弧中找到平衡
自我发问
14、你就是危机应对的大牛
自我发问
致谢
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