德鲁克教你当领导 目录

德鲁克教你当领导 内容简介

许多的外国财经管理类图书，不论是在理论观念、内容实质和操作方法上都是极有价值的著作，无奈由于作者在文化背景、价值观念及思维方法上与国人的差异而使这种价值打了折扣，加之有的译者对原作的时空背景、历史渊源很难做到有效准确地掌握，以及对中外语言的修炼还不够炉火纯青，使译文很难做到“信、达、雅”而呈现和表达出原作的水准，这样，读者在研读和吸收上就自然无法到位。基于此，这本《德鲁克教你当领导》就是想从另一个角度，以另一种写作方法，试图承担和扮演准确传播德鲁克的管理精髓和本质的角色。这是**本以中华文化、思维及价值观来传播德鲁克的管理理念、管理思维和管理方法的财经管理著作，愿其成为读者学习、领会德鲁克原著的领航者。在过去的26年中，笔者坚持全身心地投入，对德鲁克管理哲学思想进行了系统地研究与不断地实践，无论在自我管理、自我经营还是自我修为方面，终于有所体悟和改变，有所成长和提升，这就是对“心智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来”这句话的美好体验与升华。

德鲁克教你当领导 节选

**章 领导来自谦卑
一、年出色壮年教父老来思想家
45岁就成为“管理学教父”的彼得·费迪南·德鲁克（Peter Ferdinand Drucker）1909年11月19日生于奥地利维也纳。他祖籍荷兰，其家学渊源，人才辈出，自17世纪以来，其先辈从事圣经、讲道及宗教书籍的印刷与出版为生。为此，“Drueker”这个姓在荷兰文、德文、法文中的意义等于是“印刷者”代名词，难怪德鲁克对“Drucker”这个姓有着说不出的情感与热爱。
然而，彼得·德鲁克却与“管理学”（management）画上了等号。也就是说，一提到管理，就是彼得·德鲁克，而彼得·德鲁克就是管理。
约翰·塔兰特在《德鲁克——开创企业社会的人》（Drucker he Man Who Invented the Corporate Society）一书中写道：父亲阿道夫·德鲁克26岁就担任奥地利财政部长。他是直言不讳的自由主义者，身为律师、国际经济学家，爱好文学、音乐，并且是全世界*富盛名的萨尔茨堡国际音乐节的创办者之一。
在谈到父亲时，德鲁克眼中充满着无比的骄傲和尊敬：“他和我是完全不一样的人。我们不论对事或人，从来不持相同的看法，也从来没有相同的兴趣。但是我们却十分亲近，而且彼此尊重。我从小就景仰我父亲完美的人格、他的交友天才（而我对此完全缺乏）和他的勇气。他对我也完全容忍，即使他认为我所做的事没有什么意义。”
阿道夫享年91岁高龄，据说直到他临终前，父子俩依然争辩不休，因为两人笃信真理。阿道夫生前经常对德鲁克说：“我说的不一定是正确的，你讲的也不一定是事实，我们可以好好地辩一番。”
德鲁克的母亲卡罗琳是银行家的女儿，也是率先读医科的女性之一，她曾是精神分析学之父西格蒙·弗洛伊德的得意门生。每当讲到“性与梦”之类课题时，弗洛伊德特地要卡罗琳穿着长裤来听课，以免尴尬万分而讲不下去。
德鲁克回忆说：“我十足是她的儿子。我父亲有他的原则性，母亲则有洞察力。直到她晚年病重卧床的时候，我们还是能不经讨论便相互理解。”
据说德鲁克小的时候，每当遇到一个人或一件事时，母亲总会从旁协助他去“思考”，以建立他独立人格的雏形，尤其是他那“独特的思维方式”。
为此，在一次家庭举办的儿童聚会上，年仅8岁的德鲁克展现了非凡的见解，他在回忆录《旁观者》（Adventure of a Bystander）中是这样描述的：“在圣诞聚会上，小孩子们很自然地谈起了克兰茨案，在另一个房间的父母也对此事议论纷纷，有一个小孩要我解释一下这个案子的来龙去脉，我居然慷慨激昂地为克兰茨辩护——其实，该说是赞美这位‘人民公敌’，至于他是否犯法，这个大家不断讨论的主题，对我来说却是不值一提。我认为，此人令人敬佩！他提供顾客所要的东西，信守自己的诺言，让顾客每一分钱都花的值得，何罪之有？”
“这时，大人也进来听，有位父亲的老朋友把我拉到一旁，对我说：你的观点很有意思，我从来没有听过有人这么说。至少，我们在另一间大厅用餐时，没有一个人提出这种观点。不过，彼得，你不要觉得伯伯在批评你。你对克兰茨的见解或许没有错，但只有你一个人这么想。如果要做一个特立独行的人，一定要有技巧，而且要很小心。伯伯建议你注意自己的行为，多为自己想想，惊世骇俗是不可取的喔。”
你也许极难相信年仅12岁就开始阅读《奥地利经济学家》月刊的德鲁克，在当时这可是*出色的杂志。更教人无法相信的是，年少的德鲁克受邀参加该刊的编辑会议，在邀请函的下方有一行编辑亲自用铅笔写的字：“阁下论述巴拿马运河一文，实为上乘之作。”
德鲁克自己回忆说：“即使这篇文章多半是统计图表，但是首次看到自己的文章印刷面世，加上来自《奥地利经济学家》月刊编辑的称赞，不由得欣喜若狂——这真是我收到过*宝贵的圣诞礼物了。”
为什么德鲁克竞有如此本事？是天资聪颖，还是后天终生学习的结果？答案是：两者兼具。我们已经对德鲁克自幼天赋异禀、见解独特有了深刻印象。另外，或许是他父母刻意的安排，家中时常聚集各路才俊，就时事、医学、音乐、文学、数学、哲学、戏剧等进行辩论与表演，使得年幼的德鲁克几乎每天都沉浸在智慧的殿堂，耳濡目染、吸取养分，打下他日后成就伟大的深厚根基。
不仅如此，他自20岁之后，每3～4年选一个议题专门研究，使他更加博学多闻，历经60年之久，让他在每个不同的领域中能成其大。我们说他是“管理学教父”，事实上，应该称他是一位“社会的思想家”，而他却偏爱以“社会生态学家”自居。这样的终生学习真可以说是典范中的典范。
2002年，德鲁克获得乔治·布什总统颁发的总统自由勋章，这是美国公民所能获得的*高荣誉，以表彰他在非营利领域的深远影响。
一部歌剧究竟对一个人影响有多大？它使德鲁克“破学立道”，一生追求完美境界，因而改变了一生，竟然是一部歌剧。德鲁克回忆说：“有一晚，我听到意大利作曲家威尔第1893年写的*后一部歌剧《法斯塔夫》（Falstaff），当晚的强烈感受令我永生难忘。”
此后，德鲁克对这部歌剧做了一些研究，他十分惊讶地发现，这部充满欢乐、生气勃勃而又活力四射的歌剧，竟然出自一位80岁的老人之手！对年仅18岁的他来说，80岁简直是不可思议的年纪。随后，他又读到威尔第自己写的文章，提到有人问他为什么已成为19世纪*杰出的歌剧作曲家之后，仍在如此高龄时努力不懈地再写出一部歌剧，而且还是一部极难的作品时，威尔第回答：“身为音乐家，一生都在追求完美，我一直无法逃避这一使命。内心深处有一个声音催促我还要再写一部歌剧。”
这番话给德鲁克留下“难以磨灭的印象”，尽管当时他只有18岁，却发誓今后一定要以威尔第的精神全力以赴。他坚定地说：“如果能活到这样高龄，我一定不会放弃，一定会努力不懈！”结果他活到95岁高龄，一生写了41部著作（见附录）。他实践了当初的誓言，以威尔第的精神面对人生。为此，每当有人问起他*满意自己写的哪一本书时，他都会笑着回答：“下一本。”
二、领导来自谦卑与持续精进
如何成为一位卓有成效的领导者？只有明白自己的不足，不断朝着卓越奋进才能达到。因为领导没有天生，人们之所以成为领导者，是因为他们选择了谦卑与持续精进。由于工作的原因，笔者有机会同许多企业CEO与各种类型组织领导者近距离接触。也因此，对于他们的个性、特质，他们内心的担忧、苦闷，他们的奋斗和心智有着深刻的感悟。他们原本就是在某个领域有着极为罕见才能的人，成为领导者后，他们也会开始学习如何做一位卓有成效的领导者。
翻开人类的历史，为什么失败的领导者会有那么多？那些少数的成功者又为何会如此杰出？经过数十年的求证与探索，我们才豁然发现个中奥秘：越是有才华、有潜能的领导者，往往越自信。按常理说，这样的领导者应该越有作为才是，但结果并不如此，因为才华或潜能不等于成就和绩效。一个人的才华唯有通过“有目的、有条理、有系统”的工作实践，才能发扬光大。反观那些并不具有出众才华的领导者，他们明白自己的不足，愿意借重别人的长处共创大业，*终才能有所成就。
另一个重大发现是：一个人能否卓有成效，与他的智力、想像力或知识背景几乎没有多大的关系。且看中外历史上成功的军事将领、政治领袖和其他领导者，他们都拥有一种“做对事情的能力”。而能否做对事情，却与他的智力、想像力或受教育背景没有多大关系。这也是为什么有人说“人之才智不但在天，后天锻炼可得真传”。德鲁克在《未来的领导》（The Leader of the Future）序言中就写道：“在过去五十多年的岁月里，我曾在各种不同类型的组织服务……领导这一课题一点也不容许含糊混淆、模棱两可。首先需要认清，或许真有所谓‘天生的领导’，但可以确定的是，这种例子太少见了。”
还需要明白的是，所谓“领导性格、领导风格、领导特质”其实并不存在。唯有经过挫折的考验、实务的历练、岁月心智的锤炼，才能战胜自我、超越自我，迈向卓有成效的巅峰。
先锋集团（Vanguard Group）创始人约翰·博格尔（John Bogle）曾说：“虽然思考‘领导者特质’是极为重要而且是深具意义的，但如果想要一探究竟，甚至想要找到当领导的万灵丹，那可能会感到非常的失望。这就像研究米开朗琪罗（Michelangelo Buonarroti）或莎士比亚（William Shakespeare）的创造力一样，可以模仿、效法，甚至假装他们，但却无法勾勒出米开朗琪罗的大卫像，或莎士比亚的名剧《哈姆雷特》（Hamlet）。归根结底，我们会得到一个结论：有的人之所以成为领导者，是因为他们选择了谦卑。”（引自《领导巨擘》，Lasting Leadership）、领导和管理与左右开弓常言说得好：“天底下没有伟大的策略，只有伟大的组织。”然而，组织之所以能成其“伟大”，关键莫过于德鲁克所说的：“人，不仅仅是一项成本，更是一种资源；管理。不仅仅是一个工具，更是一门专业。”任何组织都必须通过“有效的专业管理，将人力资源整合，予以满足外界客户的需求，发挥其*大的效能”。因为只有这样，组织才能成其伟大。但为了保持组织的伟大，则有赖于我们不断地“创造顾客”，而*有效的两个工具，就是“行销与创新”。就行销与创新的本质来看，则在于能否有效地进行领导和管理，实现“左右开弓”。
领导是针对“人”的，也就是说对人要“用心”，用心去发现他“能做什么”，而不是尽找他“不能做什么”。对他要能“扬长避短”。甚至“扬长纳短”；不求其“完美”，而只求其“贡献”。这才是领导“人”的真正目的。在让人能发挥长处的同时，也能让其短处变得无关紧要，甚至不发生作用（但缺乏诚实正直的品德，则是无法容忍的，因为它具有破坏力，虽然诚实正直并不能直接带来绩效），进而能贡献其所长，为组织所重用，绩效自然就垂手可得。
管理是针对“事和物”，也就是说对事物要“用脑”，寻求正确有效的方法，如通过“目标管理与自我控制”（MBO+self control），按照“有自的、有条理、有系统”的思维和做法，达到事和物的目标并取得成果。换言之，“领导即找对人，管理即做对事”，正如美国领导专家沃伦．本尼斯（Warren G．Bennis）所强调的那样：“领导者是做对的事，管理者是把事做对。”做对事的秘诀就是要能找对人，而把事做对的窍门是找对方法。
德鲁克独创的概念更一针见血地指出：“领导是效能，管理即效率。”“效能”指使用脑力工作，就是“思考”，对于知识工作者来说，“思考”即工作。“效率”则是使用体能、劳力工作。当然并不是说，用脑力工作的知识员工就不需要体力，反之，使用体力的员工也不是完全没有思考，这只是两者的比重问题。单靠努力并不见得就会有成果，反之，只有思考也不能保证成功。也就是说，先要用脑去思考，更要卖力去工作。换句话说，巧干还要加苦干。
《从优秀到卓越》（Good to Great：Why Some Companies Make the Leap...and Others Don't）与《基业长青》（Built to Last）两书的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）引用古希腊寓言，足以说明“领导”就像刺猬一样，只知道一件大事，即“找对人”这件大事。“管理”就像狐狸一般，会做很多小事，而“把事做对”正需要会做很多小事的人才行。
简而言之，“领导”是把梯子靠对地方（对内是指员工，对外是客户与市场），“管理”则是尽快找到梯子并以*省时省力的方法爬上去。
从沃伦·本尼斯针对领导者与管理者的观点可以看出：管理者总是照章办事，按部就班，从短期观点追求短期效应。管理者关注如何做，寻求工具和方法，更关心何时做，讲求速度，更关心数据，分析数值，习惯于接受现实，满足现状（见表1-1）。
领导者则更具有创新的做法、创新的管理、长期的观点，重视未来发展，认清应该做什么，并且经常问自己“为什么？”例如，为什么要做这件事，又为什么不做那件事？也关心外在环境变化与产业结构的改变以及未来的趋势，领导者更会挑战现状、突破现状。
但是领导与管理并不是截然对立的，绝大多数人以为领导已取代了管理，或更有甚者：未来已是领导的时代，而管理已经落伍了。其实，持这种看法的人似乎才是真正落伍了。唯有“左手管理，右手领导”，左右开弓，才是组织之道，才是正途。
四、CEO的迷思和自省
走过才三十年的中国企业与百年以上的世界级企业相比，确实还有一大段历史差距。但中国的CEO们表现出惊人的毅力和绝不服输的精神，一边“土法上马”，一边向西方“取经”。据了解，绝大多数的中国企业从组织结构、管理制度、人力资源、教育培训、研究开发，乃至从设立企业大学、进行流程再造、建立学习型或教导型组织、采用平衡记分卡、六希格玛等处着力，以及网罗中西方各种类型的经营人才加入团队，甚至为了使集团国际化、品牌国际化以及与世界接轨，像TCL集团李东生先后兼并施耐德、汤姆逊、阿尔卡特等公司部分业务，联想集团柳传志、杨元庆兼并IBM公司PC事业部并取得2008年北京奥运会的主办赞助商资格，明暮集团李焜耀兼并西门子手机事业，海尔集团张瑞敏干脆直捣美国本土建厂，开辟江山，美的集团何享健与日本东芝由多年策略联盟进而合资共同经营，等等。他们身上展现出的魄力和勇气，正是中国企业的代表。
1950～1985年，德鲁克先后到过日本23次之多，主持政府高级官员、企业CEO（社长）经营管理研讨会，每次3～4周不等。某次会上，有位社长问道：“我们来学习西方的管理有用吗？”德鲁克不假思索地回答：“没用！”这位社长接着问：“既然没用，我们为什么还要来学呢？”
德鲁克说：“除非你们能将西方的管理本地化，成为日本式的管理。”
如今，日式管理文化渐具成形，使得Et本在持续了13年之久的泡沫经济后还能幸免于难，可见“管理”功不可没！
反观许多中国企业，一心一意想成为通用电气第二、英特尔第二、微软第二、可口可乐第二、戴尔第二、沃尔玛第二、三星第二的大有人在。中国CEO中有多少也想成为韦尔奇第二、格罗夫第二、盖茨第二、李健熙第二的，我们不得而知。但据笔者二十年的观察与研究发现：这些世界级的CEO之所以能叱咤风云、呼风唤雨，不是他们智慧超群、无所不能，反而是因为他们都能认识到自己的渺小和团队的伟大，所以自己能做的事不多。他们专注于自己所能做的一两件重大事情上，其余则依靠“经营团队的总体表现”，通过“有目的、有条理、有系统”地工作，发挥其乘数效应，因此，他们都拥有“做对事情的能力”。
事实上，企业国际化、品牌国际化、跻身世界500强，都只是“做对事情”的必然结果。可是“做对事情的能力”究竟是什么呢？简言之，找到正确的人，摆在正确的位置，协助他做正确的事，才有比较正确的成果。
首先，CEO要冷静地问自己：“我对于我们的集团能有什么贡献？”“我的能力是否足够领导我们集团？”“我们集团未来的危机在哪里？”假如CEO能做到真正客观、务实，认清自己的长处和短处，并作出百分之百的贡献，才是“做对事情的能力”的开端。
其次，CEO不能只带领一群奉命行事的高级主管，也不能只拥有懂得迎合老板胃口的员工，他（她）必须构建一个专业分工明确、强而有力的“经营团队”。
诚如美国通用电气公司（GE）前总裁杰克·韦尔奇（Jack welch）所言：“我既不会制造，也不懂设计，我唯一能做的就是打造一个256人的·高级经营团队’，而且每季度考核一次，一年四次，以确保高级经营团队的有效性。”
又如新加坡前总理李光耀所说：“只要留下256位卓越的官员，四年后我们依然能建设一流的新加坡国家。”虽然建立一个卓越的经营团队要费时多年，但缺乏团队，则组织的发展便遥遥无期了。为此，构建一个经营团队的实力，对于组织、机构、企业乃至于国家是多么重要！
让“经营团队”拥有“做对事情的能力”，使企业不因更换CEO而造成更大的震撼与动荡，反而会因此更多一层保障。
再次，找出“正确”的事来做，将资源投注于企业未来的机会上。例如，研发新产品，创造新技术，物色一流的经营人才，挖掘企业的下一个“核心能力”，培养世界级的竞争力，找到国际化的*佳途径，确立企业未来十年的定位，重新定义市场，发现企业转型或变革的契机，进行二度创业，物色下一位掌舵人，找出公司未来的重大机会，以及全球布局、立足世界等诸如此类企业该做、组织必做之事，选择一两件大事，全力以赴，直到完成。
因此，“做对事情的能力”是力求择善而行，也就是找出对顾客有更高附加价值的事来做。只有能为客户创造价值的事，才是对的事，才是值得投注心力去做的事。然而，培养做对事情的能力，必须从领导者开始，从CEO做起。换句话说，CEO做事必须有效，也唯有这种“有效性”，才能将企业有限的资源转化为实际成果。 而有效性就是效能，就是做对事情的能力。
杰克·韦尔奇、安迪·格罗夫（Andy Grove）、比尔·盖茨（Bill Gates）、张瑞敏都有非凡的“做对事情的能力”，而且他们也都直言不讳地说：这些都源自彼得·德鲁克的教诲与启不。
……

德鲁克教你当领导 作者简介

詹文明， 德鲁克管理哲学思想的实践者、传播者，曾在美国加州克莱尔蒙特大学彼得·德鲁克管理研究中心深造，师从德鲁克先生。多年来，以“国际级企业布道家”为职志，受邀担任企业和各型组织领导者或CEO的首席咨询顾问，协助造就世界级企业领袖。